Référence innovation

Un exemple valant mieux que mille théories, voici pas à pas un déroulé opérationnel de la méthode appliquée à un éditeur de livres. Un des facteurs clés de succès de la démarche est la précision avec laquelle est menée la phase préalable de description et de focalisation du thème d'étude, avant de tester des schémas d'innovation ayant fait leurs preuves. Aussi, dans le déroulé qui suit, 6 étapes sur 7 sont consacrées à cette analyse, la 7ème, enfin, étant dédiée au test des scénarios.

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1. Décrire le champ d'investigation général de l'innovation recherchée

Comment anticiper le succès d'un livre lorsqu'il est encore au stade de l'écriture, ou même avant ? Quel mécanisme nouveau peut permettre d'éliminer les fiascos programmés et d'améliorer le taux de succès, sans reposer exclusivement sur le flair des éditeurs ?

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2. Décrire les "contraintes positives" de l'innovation recherchée

Par contrainte positive, on entend une spécification restreignant le champ des possibles et stimulant en même temps la créativité. Ce que Navi Radjou appelle dans ses livres une approche frugale de l'innovation (cf Note de lecture d'innovation rurale par Navi Radjou). Ici nous choisissons la liste des contraintes suivantes :

• Format électronique par souci d'économie de papier, dont le prix est sujet à de fortes variations.

• Format Kobo, ou Kindle, ou autres liseuses populaires et réputées ergonomiques. Un appel à un panel de témoins peut être utile pour qualifier ce que l'on appelle une liseuse réputée ergonomique.

• Taille raisonnable exprimée en MB (donc pas de saga proustienne).

• Pas de temps d'attente du lecteur lors des changements de page.

• Pas de faute, ni d'orthographe ni de typographie.

• Livraison au lecteur-acheteur (ou lectrice-acheteuse) automatisée.

• Maintenance assurée dans la durée : le livre est considéré comme un logiciel, bénéficiant de nouvelles versions améliorées telles que la disponibilité de traductions dans des nouvelles langues, l'évolution de l'esthétique et des illustrations, le support de nouveaux formats et un confort de lecture constamment accru.

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3. Quel niveau de risque ?

TRIZ pour les services accorde beaucoup d'importance à la conscience en amont de la prise de risque envisagée. Être lucide quand à la prise de risque au plus tôt est un facteur de succès décisif. À chaque projet d'innovation correspond donc un niveau de risque optimal, dépendant entre autres de l'environnement, du niveau de maturité des techniques, procédés, dispositifs ou compétences mobilisés. Pour l'apprécier, la notion de base de TRIZ est la contradiction. De même qu'une différence de potentiel entre deux sphères métalliques chargées l'une positivement, l'autre négativement, constitue une réserve d'énergie, une contradiction entre deux affirmations simultanément vraies (en apparence) dans le contexte de l'innovation envisagée présente un potentiel d'innovation ciblée. Ici, les contradictions identifiées sont les suivantes :

• L'espérance de sortir un best-seller est en contradiction avec la taille encore modeste du marché du livre électronique dans les pays ciblés.

• L'espérance de sortir un best-seller est en contradiction avec l'esthétique minimale des livres électroniques, insuffisante pour générer une attractivité comparable à la couverture d'un livre traditionnel.

• L'espérance de sortir un best-seller est en contradiction avec la profusion de nouveaux titres paraissant chaque semaine.

• L'espérance de sortir un best-seller est en contradiction avec les limitations en termes de nombre de couleurs disponibles sur les liseuses les plus courantes (toujours le problème de l'attractivité).

Ces quatre contradictions en l'état génèrent un sentiment de risque élevé. Plus le risque est élevé, plus le potentiel d'innovation est grand. Il s'agit maintenant de pivoter suffisamment, c'est à dire de changer son fusil d'épaule au niveau de l'objectif et des conditions dans lesquelles cet objectif peut être atteint (modèle économique, nature du produit ou du service, marché ciblé pour ne prendre que quelques exemples de leviers) jusqu'à atténuer au maximum le risque pris. En tendance, un risque zéro correspond donc à l'innovation ultime.

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4. Scénarisation

TRIZ pour les services privilégie à ce stade la considération de scénarios concourant à réduire le niveau de risque induit par les contradictions. Si ces contradictions ne sont pas suffisamment convaincantes pour les décideurs impliqués, il peut être utile de les extrapoler en conséquences concrètes. Une fois les décideurs ou les participants à un atelier de co-création convaincus, il s'agit de commencer à pivoter. Alors qu'en déroulant une démarche désormais classique type Sprint, Voix du client ou Hackathon, les participants parviennent à pivoter 5 à 10 fois dans le meilleur des cas, à condition que leur intelligence collective soit particulièrement efficace, TRIZ pour les services travaille plutôt à une échelle 10 fois plus importante, provoquant typiquement plusieurs dizaines de pivotements au cours d'une session d'une journée. Il en résulte un niveau de risque drastiquement réduit et une économie de temps et d'argent potentiellement énorme lors des premiers tours de financement. Le fameux taux de réussite de 2 sur 10 peut ainsi s'inverser et taquiner les 8 sur 10.

Dans la situation qui nous occupe, un exemple de scénario post-pivotements peut être la publication de podcasts préalable à la publication des livres, laquelle n'interviendrait que si le premier format présenté au marché rencontrait le succès et générait une attente de la part des lecteurs. Le marché est en expansion, l'esthétique est jugée moins problématique, et le nombre de titres produits par des professionnels est considérée comme gérable.

Un autre scénario peut consister à observer l'accueil réservé à une vidéo en streaming sur une plateforme avant d'éventuellement publier le livre.

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5. Décomposition fonctionnelle

TRIZ pour les services enchaine avec une énumération à la Prévert des fonctions nécessaires au fonctionnement de l'innovation. Ce travail fastidieux mais ô combien nécessaire permet de chercher à ne rien oublier et surtout à itérer jusqu'à limiter le nombre et la complexité des fonctions. En revanche la complexité des interactions entre les fonctions peut elle être grande, à condition de ne pas obérer les perspectives d'évolution du service. Ici il faut être capable de :

• Produire des podcats

• Diffuser des podcasts

• Promouvoir des podcasts

• Idem avec des vidéos

• Idem avec des livres électroniques le cas échéant

Les liens entre ces fonctions sont à analyser : c'est là que réside la valeur durable de l'innovation.

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6. Deuxième campagne de pivotements

Un tableau de correspondance est entretenu entre d'une part les fonctions et leurs interactions, d'autre part les niveaux de risques résiduels liés aux contradictions résiduelles. L'idée est de pivoter tant que le niveau de risque résiduel correspondant à une fonction ou une interaction entre fonctions reste trop élevé par rapport à ce que les décideurs ou les participants à l'atelier sont prêts à accepter. Ici les pivotements successifs peuvent être par exemple :

• Automatisation d'une partie du processus grâce à l'introduction de l'IA, notamment la mise au point du texte, la génération de voix, le repérage de moments forts (pics d'émotion)

• Niveaux de prix croissants en fonction de la qualité de la production (correspondant par exemple à des niveaux d'automatisation décroissants, ou l'inverse)

• Ajout d'interactivité aux media d'entrée sur le marché (podcast et vidéo), fonction pause améliorée

• Variabilité des formats des media d'entrée

• Nouveaux liens inter-fonctions (exemple : parallèle entre testeurs de pics d'émotion et public payant, avant convergence éventuelle)

• Schémas de génération d'émotion (exemples : enchaînements, surprises, fils rouges, reconnaissance, apprentissage, simplicité, évidences)

• Caractérisation de l'irrésistibilité d'un teaser

• Spécialisation thématique (exemple : la cristallisation amoureuse stendhalienne).

• Segmentation en sous-produits et services

• etc ...

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7. La check-list des 7 principes

40 schémas issus de l'analyse d'une grande quantité de brevets sont documentés par TRIZ. TRIZ pour les services considère d'autres schémas, au nombre de 7, non pas issus de l'analyse de brevets mais inspirés par la pratique d'animation d'ateliers de co-création dans un contexte entrepreneurial et innovant :

• Chaque fonction et chaque lien inter-fonction sont mis en correspondance avec une donnée valorisée : à la fonction de mise au point du texte correspond un texte source, à la fonction de production de podcast correspond un fichier mp3, etc ... Les données sont valorisées et constituent la base de la modélisation économique du service. Une ou plusieurs itérations sont réalisées jusqu'à ce que l'ensemble soit cohérent (nombre et intensité des contradictions réduits au minimum) et génère une marge alignée sur les attentes.

• On simplifie la solution jusqu'au minimum d'attractivité ressenti par un panel, puis on remonte l'axe de la complexité en privilégiant les choix les plus valorisants.

• On teste l'application de modèles économiques innovants ayant fait leurs preuves dans d'autres contextes. Exemple : plateformes multi-faces.

• On simule les interactions entre acteurs impliqués (auteurs, lecteurs, auditeurs, éditeurs, producteurs, diffuseurs, distributeurs, régulateurs), en identifiant leurs intérêts respectifs et notamment les convergences d'intérêts.

• On simule la disparition de l'offre, en calculant sa durée de vie prévisionnelle. On en déduit des contraintes supplémentaires de type impact carbone ou recyclabilité des composants par exemple (en particulier s'il y a un emballage quelconque ou des produits dérivés).

• On calcule le taux d'usage de l'offre sur une journée type, en s'efforçant de le maximiser tout en tenant compte des contraintes du point précédent (y compris l'impact social).

• On simule un scénario catastrophe, où tout va mal, et on en déduit des dispositifs de prévention intégrées à la conception du service.